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有效的预算管理是成功的关键要素

时间:2019-05-30 编辑:华财会计
  当人们提起预算时,你有没有听说过以下说法:

  「这不是我的工作,是财务的工作」;

  「这只是数字游戏,只需要在今年数字基础上加上增长率就得了」;

  「做预算没什么意义,商业环境不断地改变,当预算完成了,情况又有变化了」;

  「做预算不就是抢夺资源的时刻,开会的时候把声量提高就能抢到多一点资源」;

  「把钱花掉,不然明年就没有了」......

  如果你曾听说过,那恭喜你,至少你的组织有执行预算工作。但是这些说法,有些甚至不意外地来自于执行预算工作的领导高层们,显示了由于预算并没有被「有效」执行,因此出现了对预算工作的误解。对组织而言,执行毫无作用的预算管理比完全没有执行预算管理伤害更大。毕竟预算工作需要耗费员工大量时间和心思,造成许多机会成本的丧失。

  如何有效进行制作预算的工作?我们会针对「如何执行」,而不是「需要什么」来进行讨论。毋庸置疑地许多技术上的条件,例如适当的人才,可靠且易于使用的预算整合系统等等是决定成功执行的要素,但相对而言是比较容易寻找并处理的问题。更加迫切,也可能是难度更高的,是有效执行的方法。以下我以管理学的角度提出四个关键成功要素。

  对应年度商业计划的预算

  首先,预算必须对应年度商业计划。商业计划列出来年的商业策略,一般是由销售和市场部团队主导制定而成。预算是包含营业额及盈利的财务目标,主要由财务部门主导。制作商业计划的主要目的是为了增加营业额,市场份额,最终将营业利润最大化。一份好的预算案展现了商业策略转化成营业额和利润的路线图。一个没有量化的商业计划书只是张贴口号,而一个没有质化行动计划的预算案充其量只能说是一张毫无逻辑的数字表。

  商业计划和预算是不可分割的。当职能部门主管在为来年设定策略,必须了解到他们打算取得什么结果,需要什么资源来获得结果,这个结果能带来怎么样的价值,以及从短期和长期来看是否值得投入这样的资源来达成预期的结果。只有在商业计划和预算整合在一起的情况下,商业策略的讨论才有意义。

  高层奠定正确基调

  这是一个价值观的问题。领导者必须相信预算管理所能带给组织的价值,并引领员工专注执行。这个基调必须来自于高层,首席执行官,执行董事或总经理,纵使他们并不是亲身主导整个预算工作的人。领导者对预算工作的偏见会传输给员工,使其造成对预算工作的误解。

  随着组织的壮大,预算协作工作的难度也会加大,发生实际业务和预算不同轴的概率也会增加。对于在世界各地设立许多事业部的多元化联合企业或集团公司尤其更是如此,各个事业部领导们忽视对方事业部的利益的情况比比皆是。高层领导见到这种情况的发生必须尽早作出反应,及时调整组织,往正确的方向前进。

  有效的沟通

  从以上的两点来看,可以发现有效沟通扮演的重要性。

  奠定正确基调需要由上至下的沟通。

  部门与部门间的协作确保商业计划和预算的对应需要有效的沟通技能,有时甚至是谈判技巧。

  在这里我想把焦点放在另外一个角度上:针对对的事情要毫无畏惧的进行有效沟通。在任何讨论预算的会议上,遇到来自不同的人的质询和挑战是无可避免的事。上级管理层会强迫你提高销售预算,降低更多费用,或给予你的组织更多的费用投入却要求更高的投资报酬率。如果认为要求不实际,使用可以依据的事实和数据勇于表达你的异议和观点,就算最终尝试无法成功也无所谓。对于针对预算拥有最终决策权的经理们这点尤其更加重要。

  建立问责制

  没有建立问责制的预算工作是没有意义的。一个人可以设定一个崇高的目标,但如果没有胡萝卜和棍棒的奖惩机制,人们不太可能认真朝往既定的方向前进,甚至有可能产生抵抗心态,最终将其束之高阁。这就好像在相关利益人士前展示最好的一面,却只是一个海市蜃楼,永远不会实现。这是人类的本性。

  虽然问责制在有效预算工作中扮演着关键的角色,但也必须要小心处理。一般预算的制定是以一年为单位,我们不能因为指标未达成便轻易下结论,认定是员工的失败。

  在使用奖励机制来驱动预算的达标时,要注意指标的设立必须要同时包含公司和个人的指标。设定个人目标及方针的目的是为了让员工指标性地了解到他能为达成预算的直接工作任务,并予以执行。而公司目标及方针的设立主旨在于建立认知强调公司作为一个整体需要工作的方向,一般建立在更大的指标,未必和个人努力有直接关联。

  单单只有执行预算机制是不够的。如何有效地使它发挥作用将在团队执行力和生产力方面使你的组织有别于其他企业。

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