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预算成功的关键在哪里?

时间:2019-05-09 编辑:华财会计
  一、预算成功的关键在于控制。

  这是2003年。当时总公司一位领导说:“预算管理,关键在于控制”。正好和我当时的理解一致。马上有英雄所见略同的窃喜,于是笃信,奉为圭皋。

  这一回答背后的逻辑在于:成本控制对于公司经营的成功至关重要。ACE的一位高管曾对我说:“AIG之所以比ACE成功,一个重要的原因是成本控制做得好。”

  为了有效进行成本控制,就必须制定详细的制度,规定各种支出的流程和限额。对于每一笔支出财务部都要”Challenge”一下,问一句:“为什么?有没有更节约的办法?能不能不支?”平均来说,在我们公司,每浪费1000元,就相当于浪费了1个有效业务员3个月的业绩对应的可用费用;每增加一名月薪3000元的员工,加上四险一金、电脑配置等费用,公司总成本大约是50000元,而这相当于13个有效业务员一年的业绩可用费用。不算不知道,一算吓一跳。可见成本控制何其重要!这么一想,公司做减员增效、职场合并、车改、控制行政费用开支等等,都是必然,核心管理层在履行其受托之职责也。事实上,这两年公司成本削减成效卓著,要不是这样,不可能有今年上半年的费用结余,公司也不会有资源给员工普涨工资。

  二、预算成功的关键在于机制。

  “控制关键论”有其道理,如前所述。但高举“控制”令牌却没有带来期望的结果,则是因为其局限性。就“控制关键论”本身而言,更高一层次的问题是:应当控制什么和如何控制?高明的回答是:预算控制应当是“有所控,有所不控。”最高境界则是“不控而控”。

  这绝不是在玩文字游戏,其中的道理容我慢慢到来。

  “控制关键论”的假设之一是:企业高管或其授权的财务管理者很清楚地知道每一笔支出该不该花,而且知道的“清楚程度”强于支出经办部门的管理者。假设之二是:只要在可能的情况下,业务部门或其他支出经办部门总是倾向于多报费用。第二个假设还有些道理,第一个则是荒谬的。

  举一个例子。公司制定有招待费报销制度,根据招待对象的级别不同设定了不同金额的费用标准。业务部门申请了一笔招待费1500元,招待对象是处级干部,按照公司规定该级别的标准是300元每人次。

  这时候财务部怎么办?给不给报?

  如果从严格执行费用制度的角度出发,当然是不予报销。理由是:“公司有招待费标准,你们不是不知道,为什么还要超标?”

  业务部门圆滑的回答是:“我们没超标,因为参加宴请的人是5个人。”于是就顺理成章的报了。

  如果业务部门诚实地说:“这个客户非常重要,所以必须高标准对待。”财务部的人于是用怀疑的眼光看着他,说:“那请你让老总特批一下。”于是这种小事就到了老总那里,老总也就是这样变成事必躬亲事无巨细的。

  谁也没有做错。该不该花这笔钱,业务部门比财务部门更了解其必要性。招待费报销制度没有错,财务部门严格执行制度也没有错。是机制的错。

  具体的制度不等于机制,后者高于前者,后者同时也是用来突破前者的。上面举的这个小小的困境之例,应用这个原则即可迎刃而解。如果预算的机制是:业务部门按照约定的成本比例或额度(资源)去获取既定的业务收入(任务);在以更少资源获得同样业务收入或以同样业务资源获得更多业务收入时,则依一定的规则给予奖励,反之则予以处罚;不可抗力因素单议。在这种机制下,业务部门和财务部门都不会因为“超标招待费”而痛苦。如果费用总额未超,则业务部门理所应当地行使“一线部门”的判断权;如果费用总额已超,则每多花一分钱,业务任务也就跟着水涨船高。说白了就是“多花钱不要紧,只要你能挣。”

  所以说,预算的关键在于机制。

  三年后我们想成为一家什么样的公司?

  这个问题横向分解:我们期望升到什么样的业务平台?我们期望公司利润达到什么水平?我们期望拥有多少客户?我们期望拥有多少数量和怎样品质的业务队伍?我们期望和多少中介机构建立联盟?我们期望和多少大型公司建立长久合作?我们期望培养出多少专业和管理干部?我们期望员工收入如何增长?等等。

  再把这个问题纵向分解:保持现在的策略,我们有可能达到目标吗?差距是多少?怎样才能缩小这个差距?是需要渐进式的调整,还是根本性的变革?我们期望在后年走到哪一步?明年走到哪一步?今年走到哪一步?如果达不到这些目标,后果是什么?等等。

  再将这个问题作外向拓展:市场是否存在机会?是否存在重大的威胁,如果它们出现,我们是否有应对之策?等等。

  最后问:今年要做什么?今年行动计划的财务体现是什么,即需要多少资源,产出又将是多少?为支持今年的行动计划,配套的机制应当如何设立?

  到此,预算编制基础完成,只剩下一些技术性的分解、汇总和数字填列了。

  这是一个什么过程?对了,是一个“系统思考”的过程。陈履洁前辈说,美商保德信在台湾设立公司时,给他(总经理)的任务是:投入2个亿,7年之内盈利,20年之内回报率达到20%。我在清华听到他讲这话时吓了一跳。外资公司真的是“狼”,除了品牌、技术和资本实力,还有长线思考的经营哲学。

  不过陈前辈又讲,“外资是狼,但我相信在座各位能够战胜他们,因为老虎是不会怕狼的。”

  是啊,中国人从古到今信奉平衡、稳健和合众的哲学,怎么可能在长远眼光上输给老外?

  所以,第三个回答是:预算成功的关键在于系统思考。

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