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全面预算管理可不只是就做预算

时间:2019-04-11 编辑:华财会计
  预算是每个企业必不可少的环节,它关系到整个周期、年及后续发展。所以说,得到了企业的重视及关注。一般来说,各企业每年都会花费一定的时间进行预算,难道只是做做预算,就能对企业有所帮助及提升?

  作为企业领导者、指挥者真正的预算你们了解吗?预算有哪些作用?预算到底该怎么做?

  通过严格的落实经营计划来创造价值的。经营计划决定的问题是:未来要做什么(目标);未来由谁去做(责任);未来何时去做(时间);未来如何去做(措施)。而预算是将经营计划按数量金额来表现,用来分配企业的人、财、物等资源以实现企业的战略目标,监控企业战略目标的执行进度,控制开支,预测企业现金流以及经营利润的实现情况。通过落实经营计划,对企业现有资源合理配置,预算就能够解决①花了多少钱②什么时候花的③什么时候花完④花的钱给公司带来了什么。解决了这些问题,公司才能远离财务风险乃至经营风险。预算的关键作用总结为:规划未来,细化和量化企业的战略目标;促进内部沟通协作,推动各部门之间的沟通协作;绩效考评,考评各部门的业绩;控制和监督,有据可依地监督各部门的工作实绩;资源整合,优化企业各项资源的配置促进利益最大化。

  1.一个好的开始

  在编制开始之前,一个层次高,相互信任的预算小组必不可少。预算小组由财务牵头,联合各部门的负责人,举行预算会议。有了组织保证,预算才能更好的执行和调整,便于事后的预算分析。公司的最高领导应当担当预算小组的负责人,主持预算会议或者在预算预备会议中发言。

  2.详略得当的编制思路

  预算目的是完成企业经营计划,因此一定要结合企业战略。预算必须适应现实,保证数据的真实,不能杜撰,同时还得留有余地。目标可以分为“力争目标”及“真实目标”。突出重点,企业编制预算需要有所侧重。如贸易企业需要关注销售费用,市场费用及采购成本。

  3.把握预算编制的基本原则

  一般来说企业采取自上而下的方式。有的人认为自下而上更贴近实际,事实并非如此。个人或多或少都存在本位主义,如销售部门明明有能力完成100万元的销售额,但是他预算只报50万元,以免任务未完成的惩罚;同时还可能将费用报的很高。自上而下的缺点则是只考虑了集团或者高层的目标,达成目标有一定难度。所以上下结合的方式更加科学,集团提出总目标,下层反馈意见。因此,预算需要较多会议,各部门在会议中进行交流,提出意见并给出证明。财务部门再将合理意见反馈给上层,继续调整预算。

  4.预算目标的确定与分解

  战略规划是长期的,时限通常为五年及以上,也因为时间跨度较大,不确定因素较多,战略规划的目标不一定能达到。因此企业更加关注年度预算,进而分解成季度、月度预算。

  这是一种目标制定的典型方法供财务管理者参考。

  a.目标利润

  根据市场占有率、销售增长率、市场价格水平、产品的盈利能力等来确定预算目标利润。

  b.分析评估

  以企业历史数据分析以及外部市场变化、行业水平等评估预算目标是否切实可行。有些企业会在季末或者月末举行经营损益会议,财务人员分析销售额、费用、成本和利润并同预算进行比较。如果发现差异的话,需要让各部门负责人说出原由,找到根本原因及应对措施。

  c.其他预算

  仅仅围绕着目标利润的达成,进行充分挖潜和细分,最终确定预算各项目标,如部门经费的预算(快递费用、办公费用)。

  5.合理的编制责任人

  需要注意的是,预算编制中由谁负责提供数字需要费一番考量。原则是让专业人做专业的事。例如固定资产预算,由业务部门提供折旧和摊销的预算就不太合适。而由业务部门提供采购、验收计划,再由财务部门计算折旧和摊销,做出的数字就会更为专业和准确。具体方式是:财务部门提供已有固定资产的明细表给到资产使用的部门,使用部门进行对明细表上的设备进行检查,再填写处理情况比如报废、变卖、投资等计划。如需要新增的设备,该使用部门按照格式填写上报,并提供新增的依据说明,经过批准后再采购。但是有的部门因估计不足等原因,未能在固定资产预算期内购置设备。考虑到预算严肃性和时效性,这种情况视作固定资产采购预算计划失效,若要购买必须层层上报领导,提交申请。利用复杂的申报机制倒逼各部门严肃对待预算工作。财务根据公司折旧政策进行设定和计算折旧和摊销的年限。

  总结

  预算作为一项帮助企业管理者进行计划、协调、控制和业绩评价的重要管理工具,能有效帮助企业管理经营风险和战略风险。预算作为财务部门的重要职责,在经济下行时期其重要性将越发突显。

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