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怎样解决人员整合之难

时间:2018-09-28 编辑:华财会计
  企业在整合过程中,对“人”的整合可以说是相当之难了,如果能成功实现人员的整合,那么业务的整合也就顺理成章了,那么企业该怎样解决人员整合之难呢?从小编的经验来看,主要做好下面这几方面工作:

  1、事先筹划,未雨绸缪。在整合开始之前,就把所有可能影响人的整合的因素考虑清楚,把困难估计足,然后有针对性地制订好应对预案,提前着手应对,打足提前量,甚至对于必要的问题和关节点,还要准备好应急计划和备用方案。在这一点上做得最好的就是联想在并购IBM PC前的准备。感兴趣的读者可以收集相关资料参考,这里不赘述。

  2、要特别重视对新整合而成的(集团)公司领导班子的队伍建设。由于整合前各子公司的老总都对自己原来所辖的公司有着举足轻重的影响力。因此,在总部班子搭建是就要充分考虑好领导班子如何分工,如何互动,如何通过建立一些正式或非正式的、定期与不定期相结合的班子成员之间的交流互动机制,尽快加强彼此的了解、理解和互信,从而促使新班子尽快摆脱“神散形聚、团而未结”的状态,迅速实现从简单聚合的“群体”到富有战斗力的“团队”的转换。小编认为形成两个共识为抓手是促进领导班子建设的最佳途径。这两个共识是:在“战略目标、战略方向、战略的具体实现方式、途径和手段”上形成“共识”;在包括总部的职能定位、职能设置、总部的关键业务流程、管理流程、部门职责、定岗定编等为主要内容的“总部运营管控体系”的建设(即总部“游戏规则”的建立)的确立上形成“共识”。当“共识”形成之后,“共事”就有了坚实的基础,当领导班子能够和谐而且有效地“共事”,下属各公司的整合就会顺畅得多。

  3、大密度、无衰减、与员工面对面的直接沟通。要想完成“人”的整合,首先需要大家有“共识”。而形成共识的前提是大家得到的信息是一致的、无衰减、未变形的。在小编了解的一家企业中,由于某个子公司的领导本身对整合认识都不到位或者有抵触,对集团的战略、目标、方向要么不传达,要么有选择地传达,导致下边的员工困惑、迷茫、不知所措,小道消息满天飞,业绩也严重滑坡。小编建议,第一,集团总部相关职能部门要直接、连续、反复、不间断地准确传达总部部署和意图,第二,对于关键事项、关键人员,请集团果断调整子公司领导班子,并且请董事长亲自出面和员工面对面交流沟通。

  4、稳定时期的“综合治理”。当人员整合的基础工作完成之后,企业还不能松懈,这个时候的工作重点是要使“人心安定”了。企业可以通过一些后续的强化手段,让大家真正“融合”在一起,促进企业重组的成功。

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