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五种并购的不同挑战(二)

时间:2018-07-30 编辑:华财会计
  地理扩张的并购

  地理上的合并和收购一眼看去和解决资源过剩的并购很相像,然而从行业的生命周期来看,他们是完全不同的:地理意义上的并购总是出现在生命周期的初期阶段。许多行业由于地域因素长期相互隔离,当地的公司为当地服务,没有一家公司可以在某个地域或某个国家内占有主导地位。最终,有出色战略的公司开始通过收购其他公司进行地域性的扩张。如果被收购的公司仍在当地有着良好的关系和市场,那他还应该服务当地客户。并购者带来的是低廉的运做成本和更高质量的服务的综合效果。

  由于解决资源过剩的并购和地理意义上的并购都是将业务巩固在一起,很难将他们仔细地划分开。然而,在细微之处还是有诸多不同。比如说:地理意义上的购并多是为了获得规模经济效应,成为行业巨头;解决资源过剩的购并则是以减少浪费为目的的,常常发生在市场萎缩的时候。

  被收购的公司总是欢迎令公司更加现代化、有效率的运做流程。当你遇到阻力的时候,你要做的就是去安抚被收购公司的职员,把他们融入到新的操作流程当中去。需要谨记的是,在地理并购的案例中,如何去留下关键雇员和客户比流程合理化本身更重要。

  如果被收购的公司已经拥有一个很成熟的企业文化,要重塑文化则需要一个漫长的过程。这个时候,胡萝卜比大棒要管用,尤其是对于不容易找到替代者的那些职位来说。

  为开发产品和全球市场的并购

  第三种类型通常用于拓展公司的产品线或者国际市场。某些时候,这似乎类似于地理意义上的收购,但是当世界知名大公司进入这些收购后,他们考虑的则是如何占领邻国市场,因为这比地理收购所瞄准的范围大得多。

  成功的几率取决于两家公司的相对规模。如果他们的规模相当,在"解决资源过剩的并购"中常出现的问题也会跳出来:将新的操作流程和价值观融合一起颇为艰难。但如果从另一个方面来说,一个大企业,比如通用电器,正在做它的第n次并购,购买的对象是一家小公司的话,成功的几率将会大大增加。

  值得注意的是,你认为最核心的方面也许与目标企业的看法截然不同。不同的文化和不同的管理制度常常影响这种对核心观念的认识。所以,花些时间弄清楚目标企业的成功之处在哪里大有帮助。如果你确定正是其出色的产品开发令他遥遥领先,好好利用这一点。请记住,你对所并购的公司越了解,成功的几率就越大。

  替代R&D的并购

  倒数第二种并购与拓展产品线和市场有关,其目的主要是将所购买的公司代替R&D。许多高科技公司和生物公司并购技术先进的公司来迅速应对市场,同时缩短了产品生命周期。思科公司的总裁兼行政总裁钱伯斯说过,"如果你在六个月时间内还没有获得足够的资源去开发或者生产出配件和所需的产品,那你就必须在市场上购买你需要的技术,否则你将会错过好机会。"从1996年开始,思科公司为了在网络服务器以及通讯方面取得主导地位,已经购买了62家这样的高科技公司。从被购买的公司的观点来说,他们普遍对这种收购持欢迎态度,因为这将给他们带来大笔资金从而在高科技领域扩大自己的公司。而且,其他潜在的

  这里要再次强调,你必须非常了解你所购并的公司。网景公司以及一些主要的服务于网络的高科技公司一次又一次地买了很多二流的科技。但这并不能使网景成为一流的科技企业。而对于思科来说正好相反,他们所拥有的是整个行业的优势,以及整个流程所进化的优势,这是成功的关键。

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