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五种并购的不同挑战(一)

时间:2018-07-26 编辑:华财会计
  对于合并和收购,我们其实知之甚少。实际上几个短小精悍的句子就可以概括我们已有的相关知识:并购通常开销巨大;以股权交换形式而进行的非恶意收购,往往有好的效果;行政总裁们常常过于热衷于这种合作;双方的合并是一件艰难的事情,而只有少数公司能把它做好。

  鉴于今天企业合并正处于高峰期,上面提及的知识点似乎不够充足。由哈佛商学院资助的历时一年有余的对合并和收购的研究表明,学术研究者、高级顾问、商人或者经营管理者关心的合并或收购通常包含着不同的战略含义。

  一般而言,并购主要出于以下五个原因:

  1、通过合并解决成熟行业内的资源过剩;

  2、从地理概念上吞并竞争对手;

  3、增加新产品或开拓新市场;

  4、替代R&D投资;

  5、开拓新的领域,进入新的市场。

  尽管市场上有很多关于合并和收购的文章和书籍,还没有人尝试把合并和收购与企业的战略联系起来。如果你去购买一个公司是由于行业内已经出现资源过剩,那么你必须迅速决定关掉哪些工厂,解雇哪些员工。但是如果收购某个公司是要去发展高新科技,以此进入新的领域,就要全力留住那些最优秀的人才。应对这两种情形要求采取收购策略的公司运用完全不同的战略手段。

  非常重要的一点,这些并购运用的是"资源-过程-价值"模型。资源通常指的是有形和无形资产,过程指把所取得的资源变成产品或服务,价值则巩固了决策者的决策以及决策过程。

  解决资源过剩的并购

  目前相当大部分的合并和收购都出现在资源过剩、趋于老化以及资本密集型的行业中。这些行业主要包括汽车、钢材、化工。从购买者的角度来看,进行购并的基本原理是"优胜劣汰"的自然法则:吃掉或被吃掉。当他们准备执行并购时,他们会从战略方面来考虑。购买者收购其他企业后会关掉缺乏竞争力的工厂,解雇那些缺乏管理能力的管理者以使他们的管理系统更加合理化。最后,并购者将会占有更大的市场份额,拥有一个更有效的操作系统以及良好的经营管理者,从而使整个行业的资源或能源过剩得以缓解。许多交易都是本着这个原则进行的,然而能被称作成功的真是不多。

  将被并购公司协调化之前,不要着手运营目标公司。要尽量快速而有效地调整公司,促成这个过程!不要去假设你比被收购的公司拥有更良好的资源,更不要想当然地认为人们会轻易地摧毁他们花了数年时间才得来的现状。

  果断、迅速地调整被购并的公司。如果目标公司的规模与你的公司不相上下,还有完全不同的操作流程,那就做好处理麻烦的准备吧。一些非常重要的员工将会离去,那会使你的调整过程变得更加艰难。不要试图铲除不同的国家背景、宗教、人种或者是性别带来的差距。

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