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常见的大型收购失败原因

时间:2018-07-05 编辑:华财会计
  第1,买方支付过高。

  “支付的是价格,得到的是价值。”这是一句古老的华尔街谚语,表明了一切取决于控制溢价。当我们购买股票时,我们支付的价格往往是最后一笔交易的几分之一,然而,当公司被收购时,购买价格通常在高档餐厅漫长的晚宴席间进行谈判而得,其往往具有高于最新股票报价的控制权溢价。

  第2,所进行的大型收购具有“零和游戏”的元素。

  所谓“零和游戏”本是经济学博弈论当中的说法,指的是在双方或多方的交易中,即一项游戏中游戏者有输有赢,并且赢家的获利总额始终等于输家的损失总额。游戏过程是封闭且不创造任何价值的,游戏的总成绩也永远为零,因此被称之为“零和游戏”。在大型收购过程中,买方和卖方都需要认定他们进行的一项很好的交易,卖方必须说服他的董事会和股东以高价格出售,而买方则需要说服他的股东,表明他们正在讨价还价、为公司争得利益。此时需要注意的是,双方都在谈论同一项资产。

  第3,“协同作用”——这是华尔街银行的研究实验室发明的一个神奇的词。

  买方需要说服股民,表明通过两家公司的合并将创造额外收入,并且/或者将消除多余的成本,如此一来,协同效应的总和将使购买价格变成交易价格。如果仔细研究通用电气在过去二十年间的糟糕投资就会发现,其根本原因是资本配置不佳。通用电气在收购中失去了很多价值——以高价购买企业后,依靠虚假或未实现的协同效应并以合理(或较低)的价格出售(剥离)。

  第4,收购过程中存在很多“非协同”。

  两家公司的文化可能从根本上不兼容。一家公司可能拥有强大的创始人主导型文化,其决定也因此注定是由一位仁慈的独裁者做出,而另一家公司则通过协商一致作出决定。这两种文化的结合就像是石油与水的混合一样“非协同”,当买方和卖方不从事相同业务时,文化不相容性会变得更糟。

  硅谷的鼻祖之一——惠普公司就是被大型收购所累的公司之一。在康柏公司2002年收购的时候,惠普独特的工程文化与康柏的制造文化并没有很好地融合。随后EDS(2008年收购)的服务文化以及2011年收购的软件公司Autonomy实际上最终沦为“不良商品”严重损害了惠普的独特文化。直到近几年,惠普才通过各种衍生产品全面扭转了局面。

  第5,士气问题。

  收购前一天,被收购公司的员工依然照常上班,他们会执行日常任务、访问Facebook查看朋友孩子的照片,不会特别担心未来。然而,第二天,在潜在的“成本协同效应”作用下,当其工作安全受到威胁时,他们便会到LinkedIn上更新简历并试图寻找新的工作机会,因为他们一方面担心固有薪酬的可持续性,另一方面也会担心这个合并后更具潜力的新公司会开除他们。

  第6,整合业务。

  除了上述的文化问题之外,整合业务是难度很大的关键环节。公司必须重新调整全球供应链,将总部迁移或合并,同时对软件系统进行合并。在大公司中,这项任务就像合并两个非常复杂的神经系统一样困难。

  所以,正如你所看到的,虽然收购新闻稿中可能会吹嘘协同效应,但他们不会谈论这笔交易所带来的价格标签和非协同效应的风险。收购确实可以创造价值。但是,当一家公司通过收购发展壮大时,其管理层需要具备非常特殊的能力,这通常与公司日常运营所需能力不同,因此,在收购前深入了解管理层的收购动机非常重要。如果管理层因为公司业务在未来发展中将受到威胁而决定进行收购动作,那么这项收购以及相应的价格标签最终将陷入一种“ 万福玛利亚”的绝望之中。

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