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企业并购就意味着结束财务的整合?

时间:2018-04-02 编辑:华财会计

  历来企业并购都没有特别的顺利,不是这里达不到预期,就是那里还欠融合,总之并购重组确实是一件难事,各企业一定要在并购前做好充分的准备,并注意防范并购后的各种问题出现。合并要想顺分顺手的,除了有专业人士分析操作指导之外,也要看两家企业在并购过程和合并之后财务整合有没有到位,那这是不是就意味着企业并购就是结束财务的整合呢?

  中国并购公会的一份研究报告表明,过去20年全球大型企业兼并案能取得预期效果的低于50%,具体到中国,则有67%的收购不成功。

  如何衡量一项并购是否成功?财务整合是成功的关键。山东大学管理学院副教授刘慧凤认为,首先,财务管理是公司管理体系的核心和神经。她说,“任何一个企业,如果没有一套健全高效的财务运行机制,就会导致成本费用高、资产结构不合理、投资效率低下等后果。实践证明,那些在并购重组中失败的企业,很多是因为没有实现成功的财务整合所致。”“其次,财务整合是发挥企业并购的‘财务协同效应’的前提。

  企业并购理论之一的‘财务协同效应’理论认为,并购会给企业财务带来种种资本性效益,而其前提就是并购双方要实施成功的财务整合,建立统一有效的会计核算体系、考核体系、财务制度等。”刘慧凤说。

  并购是两个企业根本性的融合,好比一个人接受了全部器官再造手术,成功整合的企业财务将是支撑其恢复并保持健康的重要造血器官。

  荷兰皇家阿霍德集团财务分析部门经理秦昱也认同这个观点。她表示,并购的初始动机总是与节约财务费用、降低生产经营成本联系在一起的。因此,企业并购后,为了保证并购各方在财务上的稳定性及其在金融市场和产品市场上的良好形象,必须在财务制度上互相沟通,实现资金管理和使用上的协调一致。只有通过成功的财务整合,才能使并购后的企业集团获得最大限度的目标利润,保证并购战略意图如期实现。因此,并购双方必须不失时机地做好财务整合工作。

  并购是财务管理制度上的整合

  中国资本市场正在进入有史以来并购重组最为活跃的时期,并购重组以一种井喷式的速度席卷资本市场。

  对财务总监来说,并购中最大的问题是能不能看得清风险,有没有核心的价值可以延续,他们必须从战略角度选择并购对象,去审视现有的业务。

  企业并购的目标是通过核心能力的提升和竞争优势的强化,创造更多的新增价值。因此,在财务整合过程中,企业也必须紧紧围绕这一目标,以成本管理、风险控制和财务管理流程的优化为主要内容,通过财务整合,力求并购后的公司在经营活动上实现统一 管理,最大限度地实现并购的整合和协同效应。

  事实上,企业进行任何重大决策,都要考虑和遵循成本效益原则,进行财务整合也不例外。只有当整合所带来的收益大于所花费的成本时,整合才是有意义的。

  因此在整合之前,企业要认真比较各种方案,对整合的成本效益进行科学、合理的估算,选择成本最低、产生效益最大的财务整合方案。

  在刘慧凤看来,并购双方在实现了财务机构、财务人员的整合后,接下来的重点便是财务管理制度的整合。

  只有人员、机构、制度三方面的整合工作都做好了,才能为并购公司对被并购公司实施有效的财务控制奠定基础。财务制度的整合归根结底是企业所实行的一系列财务政策的选择。

  “由于财务政策是一种自主选择性的政策,并购前各方企业根据各自的总体目标和现实要求,制定或选择有利于自身发展的财务政策,因此处于不同利益主体地位的并购各方在并购前,其财务政策会存在很大的差别。

  而当其合并为一个企业整体,总体目标上具有一致性,在选择财务政策时就不能再仅仅从单个企业的角度出发,而应当以并购后整个集团的利益和目标为基点,来选择或制定财务政策。”刘慧凤表示。

  财务制度的整合包括财务核算制度、内部控制制度、投融资制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。

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