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“2+1”视角分析法,精准“制导”战略达成

时间:2018-12-17 编辑:华财会计
  你在工作中,会遇到老板下达的指示没有衔接,上下不否吗?尤其是在分析战略的动态。

  “做大”还是“做强”?

  企业所面临的第一大战略选择难题是做大、做强及先后顺序的问题。用横轴标记为收入,纵轴标记为利润,为战略分析加上了“规模”与“效益”两个视角。公司增长模式更趋于“规模效益型”增长,相反的增长模式则为“效益规模型”。

  这是你在基于某些战略假设,为企业作出的业务增长目标,“先入为主”地回答了公司先“做大”还是先“做强”的问题。若尝试在此增长模式的思考过程中,加入一个新的视角元素“竞争者”,结果会如何?

  不仅有“我”的目标,也有当前市场中主要竞争者分布与增长模式,及未来的可能市场格局及“我”所面临的竞争。多了一个“竞争者”视角,让相对静态的增长目标,成为明确当前市场竞争态势和分析未来竞争趋势的动态元素,并可以结合竞争对手和市场环境的变化,作出策略上的动态调整和策略应对。如:当预判某年度的主要竞争对手收入和利润点阵都集中于某一区域时,可以作出收入和利润增长上的调整,从而避开竞争中的“红海”。

  核心竞争力在哪儿?

  很多企业都期望培育自身的核心竞争力,但需要回答的首要问题是如何找到公司的核心竞争力?首先,分析公司所拥有和期望拥有的资源和能力,是否能够满足未来战略目标达成的需求,再找到最能够驱动战略达成的资源与能力上的核心竞争因素,从而在市场竞争中获取可持续的竞争优势。

  让人头疼的是:如何从如此庞大的公司所拥有和期望拥有的“资源”和“能力”中提炼出核心竞争力?“资源”和“能力”成为挖掘公司核心竞争力的“2”维思考的起点,帮助我们构建核心竞争力的元素库。在此基础上,我们加上“1”个新的视角“竞争性”,并据此找到相关衡量“竞争性”强弱的关键要素,如:行业竞争中的重要程度、企业拥有程度、难模仿程度、可持续性等,会很容易地从庞大的“资源”和“能力”元素库中,逐步筛选出能代表企业核心竞争力的关键元素。

  这一视角的出现,强化了核心竞争力分析的深度和广度,也提升了核心竞争力选择的策略性与竞争性。如果我们将这“1”个新加入的视角——“竞争性”,转化成评价主要竞争对手时,亦可提升自身在动态竞争环境中的核心竞争力分析、对比、评价和提炼能力。

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