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商业4.0重新定义CFO战略家艺术

时间:2018-11-19 编辑:华财会计
  在商业4.0时代,仅仅获得和实施先进的技术能力是不够的;能够最好地整合新技术并提供附加价值的企业才有能力成为市场领导者。随着区块链和物联网等新兴技术的加速融入,要保持可持续的竞争优势,就必须持续发展自身的数字能力。目标就是:在业绩指标和财务结果上都能产生可见效益。

  截至目前,大多数行业都已经开始了数字化创新。但在技术升级的同时,企业还要面对来自管理方面的挑战,支持数字创新规模的扩大:资源分配、招聘并培养人才,以及调整营销和产品开发等功能。对于财务领导者来说,要为企业带来期望的数字化收益,他们要进行战略性选择投资,这意味着要在前沿技术和那些足够成熟和可靠的技术之间进行权衡。

  成熟的行业已经见证过太多被称为“颠覆”的现象,数字化技术的出现短暂但影响重大,还没等成熟市场的领导者做出反应,就掏空了传统商业模式。正如百视达(Blockbuster)这样的知名公司未曾预料到被Netflix颠覆的这一天。

  颠覆者围绕数字化未来的前景打造自己的商业模式,借此获得了竞争优势。通过将商业模式概念化,使之与数字化体验相一致,注入新活力的企业得以走到今天。Uber没有一辆汽车,但却是世界上最大的出租车公司。同样,亚马逊不需要有库存,但管理着世界上最成功的在线零售网站之一,在一个独特的平台上将消费者与卖家联系起来,提供物流满足消费者需求,同时还能超出他们对价格的预期。

  对于创业企业来说,CFO需要专注于对企业六方面能力的评估,通过扬长避短来构建数字化战略的支柱。

  分析和测量企业是否收集了足够的信息来支持及时决策? 大数据和机器学习工具提高了自动化程度,改善了从海量数据集中提取见解的过程,但有没有把它们整合进分析过程?管理层是否对现金流有完整、实时的可见性? 企业是否在利用分析技术即时协商产品定价并提供卓越的客户体验?

  敏捷性和效率

  企业是否拥有灵活的基础架构,并注入了敏捷方法,使其能够快速适应市场变化并以较高的成本优势运营? 企业是否在使用机器人流程自动化和认知计算来扩展自动化的范围?

  业务架构

  企业是否正在从数字化生态系统中获益,并已经开始重新思考结构和流程,为增长做好准备? 企业的业务体系结构是否足够精简、集成、优化,能够从数字化转型中受益?

  公司治理、风险管理及合规审查

  对于CFO来说,向云端迁移引发了对日益增多的网络黑客事件的新担忧。企业是否应该采取其他措施保护敏感数据和知识产权? 企业是否做了足够的工作来平衡扩张和降低成本的目标,以降低与GDPR和IFRS等新法规相关的风险?

  共享服务/业务流程外包

  随着财务部门越来越能够提高效率和有效性,CFO需要考虑的是,企业是否应该转向应用数字化能力来提高流程效率。例如,企业能否从共享服务中心(SSCs)中获得更多的价值?是否应该在更大范围内把更复杂的工作转移到SSCs? 财务能否把自己的数字化技术经验应用于流程和绩效的优化?

  企业协同

  除了数字化工具的实现之外,实现转型还需要强调协作和沟通的集体思维。根据企业的不同,财务主管必须选择一种结构,使业务目标与数字化战略实现最佳结合。集中化?去中心化? 中心辐射型?未来的组织形式必须重新调整,把企业各部分团结在一起,共同承担风险、主动创新,以及应对审查。

  数字化转型:“唯快不破”

  商业 4.0的本质是实现数字化转型和增长。近日,调查服务机构CFO Research与塔塔咨询服务公司(Tata Consultancy Services, TCS)合作,对美国和欧洲的689名财务高管进行了一次在线调查,以了解CFO在这条道路上走了多远,以及下一步将走向何方。作为调查的一部分,财务高管对其财务部门的当前(见图1)和未来(在12-18个月内)的表现进行了六方面评估,这六个方面被认为是商业4.0的关键模块,分别为:治理、风险管理与合规;分析和测量;敏捷性和效率;业务体系结构;共享服务/BPO (评分为5分制,最低分为1分)。总体排名显示出企业都有进一步改善的意愿。

  在数字化战场上,企业差异化的速度,以及持续差异化的速度,本身就是一个强有力的武器。财务高管们显然已经明白了这一点,调查发现,他们已经意识到了充分利用商业智能、国际财务报告准则、大数据和机器学习的显著价值。高级分析及其支持工具越来越被CFO视为必需的能力。

  受访者认为,以客户为中心、成本最优化、利用RPA和认知计算也具有明显的价值。如果一个财务部门没有效率,那么它就不可能是敏捷的,而正是这些关键工具真正驱动了效率的提高。

  他们还表示,流线型、集成的体系结构具有明显的价值。低效的业务体系结构会限制企业的发展,限制交付的价值。

  受访者认为,如果财务和CFO能合理发挥在治理、风险管理和合规计划相关方面的核心职责也将具有明显的价值。CFO们都知道,在这些领域缺乏控制会给企业带来严重后果。

  同样,利用好集中的、共享服务和机器人流程自动化也具有明显的价值。他们认为,要确保在这一领域的成本节约和效率最大化。

  在组织架构方面,受访者认为,综合/集中的组织架构能带来明显价值。CFO们认为,与集中式组织相比,分布式组织会让财务暴露在运营效率低下的风险中,一些支出隐蔽性强,容易给财务造成不良影响。

  CFO准备承担起新角色

  认清现有的能力和未来能够实现的能力同样重要。这些信息有助于形成综合战略的执行计划。同样重要的是,在鼓励企业走上数字化转型的非线性过程中,发挥CFO的积极主动性也具有重要意义。

  在调查中,受访者谈到了财务部门能否有效地参与数字化转型之中,能否支持数字化项目,以及能否带领企业提升到理想的数字化能力水平。绝大多数受访者(86%)认为,他们在财务方面的领导能力可以有效地展示这些技能,通过带头行动,促进全公司对新技术的采纳。

  不过,在很多企业中,企业结构、工具和文化并不能完全支持CFO发挥促增长的作用。这就为改善财务对增长的支持提供了明显的机会。

  转换思维方式

  商业4.0和数字化对于企业的转型与成长至关重要。数字化转型的趋势正在重塑所有人的工作。而CFO要同时应对两个挑战:保持现有业务的增长,同时进行再造。

  以创新的方式有效地采用和结合技术,CFO可以借助持续提供实时洞察力来推动竞争优势的放大。在推动高效率的同时,CFO还必须不断降低伴随数字化经济增长而来的风险,遵守不断变化的法规。

  随着技术的不断进步,财务领导者的技能组合将继续扩大和深化。在掌握更多数字化能力的同时,CFO为企业提供的价值,也将从传统的记账顾问角色,转变为新兴的数字化战略家角色。

  来源:首席财务官

  商业4.0重新定义CFO战略家艺术

  在商业4.0时代,仅仅获得和实施先进的技术能力是不够的;能够最好地整合新技术并提供附加价值的企业才有能力成为市场领导者。随着区块链和物联网等新兴技术的加速融入,要保持可持续的竞争优势,就必须持续发展自身的数字能力。目标就是:在业绩指标和财务结果上都能产生可见效益。

  截至目前,大多数行业都已经开始了数字化创新。但在技术升级的同时,企业还要面对来自管理方面的挑战,支持数字创新规模的扩大:资源分配、招聘并培养人才,以及调整营销和产品开发等功能。对于财务领导者来说,要为企业带来期望的数字化收益,他们要进行战略性选择投资,这意味着要在前沿技术和那些足够成熟和可靠的技术之间进行权衡。

  成熟的行业已经见证过太多被称为“颠覆”的现象,数字化技术的出现短暂但影响重大,还没等成熟市场的领导者做出反应,就掏空了传统商业模式。正如百视达(Blockbuster)这样的知名公司未曾预料到被Netflix颠覆的这一天。

  颠覆者围绕数字化未来的前景打造自己的商业模式,借此获得了竞争优势。通过将商业模式概念化,使之与数字化体验相一致,注入新活力的企业得以走到今天。Uber没有一辆汽车,但却是世界上最大的出租车公司。同样,亚马逊不需要有库存,但管理着世界上最成功的在线零售网站之一,在一个独特的平台上将消费者与卖家联系起来,提供物流满足消费者需求,同时还能超出他们对价格的预期。

  对于创业企业来说,CFO需要专注于对企业六方面能力的评估,通过扬长避短来构建数字化战略的支柱。

  分析和测量企业是否收集了足够的信息来支持及时决策? 大数据和机器学习工具提高了自动化程度,改善了从海量数据集中提取见解的过程,但有没有把它们整合进分析过程?管理层是否对现金流有完整、实时的可见性? 企业是否在利用分析技术即时协商产品定价并提供卓越的客户体验?

  敏捷性和效率

  企业是否拥有灵活的基础架构,并注入了敏捷方法,使其能够快速适应市场变化并以较高的成本优势运营? 企业是否在使用机器人流程自动化和认知计算来扩展自动化的范围?

  业务架构

  企业是否正在从数字化生态系统中获益,并已经开始重新思考结构和流程,为增长做好准备? 企业的业务体系结构是否足够精简、集成、优化,能够从数字化转型中受益?

  公司治理、风险管理及合规审查

  对于CFO来说,向云端迁移引发了对日益增多的网络黑客事件的新担忧。企业是否应该采取其他措施保护敏感数据和知识产权? 企业是否做了足够的工作来平衡扩张和降低成本的目标,以降低与GDPR和IFRS等新法规相关的风险?

  共享服务/业务流程外包

  随着财务部门越来越能够提高效率和有效性,CFO需要考虑的是,企业是否应该转向应用数字化能力来提高流程效率。例如,企业能否从共享服务中心(SSCs)中获得更多的价值?是否应该在更大范围内把更复杂的工作转移到SSCs? 财务能否把自己的数字化技术经验应用于流程和绩效的优化?

  企业协同

  除了数字化工具的实现之外,实现转型还需要强调协作和沟通的集体思维。根据企业的不同,财务主管必须选择一种结构,使业务目标与数字化战略实现最佳结合。集中化?去中心化? 中心辐射型?未来的组织形式必须重新调整,把企业各部分团结在一起,共同承担风险、主动创新,以及应对审查。

  数字化转型:“唯快不破”

  商业 4.0的本质是实现数字化转型和增长。近日,调查服务机构CFO Research与塔塔咨询服务公司(Tata Consultancy Services, TCS)合作,对美国和欧洲的689名财务高管进行了一次在线调查,以了解CFO在这条道路上走了多远,以及下一步将走向何方。作为调查的一部分,财务高管对其财务部门的当前(见图1)和未来(在12-18个月内)的表现进行了六方面评估,这六个方面被认为是商业4.0的关键模块,分别为:治理、风险管理与合规;分析和测量;敏捷性和效率;业务体系结构;共享服务/BPO (评分为5分制,最低分为1分)。总体排名显示出企业都有进一步改善的意愿。

  在数字化战场上,企业差异化的速度,以及持续差异化的速度,本身就是一个强有力的武器。财务高管们显然已经明白了这一点,调查发现,他们已经意识到了充分利用商业智能、国际财务报告准则、大数据和机器学习的显著价值。高级分析及其支持工具越来越被CFO视为必需的能力。

  受访者认为,以客户为中心、成本最优化、利用RPA和认知计算也具有明显的价值。如果一个财务部门没有效率,那么它就不可能是敏捷的,而正是这些关键工具真正驱动了效率的提高。

  他们还表示,流线型、集成的体系结构具有明显的价值。低效的业务体系结构会限制企业的发展,限制交付的价值。

  受访者认为,如果财务和CFO能合理发挥在治理、风险管理和合规计划相关方面的核心职责也将具有明显的价值。CFO们都知道,在这些领域缺乏控制会给企业带来严重后果。

  同样,利用好集中的、共享服务和机器人流程自动化也具有明显的价值。他们认为,要确保在这一领域的成本节约和效率最大化。

  在组织架构方面,受访者认为,综合/集中的组织架构能带来明显价值。CFO们认为,与集中式组织相比,分布式组织会让财务暴露在运营效率低下的风险中,一些支出隐蔽性强,容易给财务造成不良影响。

  CFO准备承担起新角色

  认清现有的能力和未来能够实现的能力同样重要。这些信息有助于形成综合战略的执行计划。同样重要的是,在鼓励企业走上数字化转型的非线性过程中,发挥CFO的积极主动性也具有重要意义。

  在调查中,受访者谈到了财务部门能否有效地参与数字化转型之中,能否支持数字化项目,以及能否带领企业提升到理想的数字化能力水平。绝大多数受访者(86%)认为,他们在财务方面的领导能力可以有效地展示这些技能,通过带头行动,促进全公司对新技术的采纳。

  不过,在很多企业中,企业结构、工具和文化并不能完全支持CFO发挥促增长的作用。这就为改善财务对增长的支持提供了明显的机会。

  转换思维方式

  商业4.0和数字化对于企业的转型与成长至关重要。数字化转型的趋势正在重塑所有人的工作。而CFO要同时应对两个挑战:保持现有业务的增长,同时进行再造。

  以创新的方式有效地采用和结合技术,CFO可以借助持续提供实时洞察力来推动竞争优势的放大。在推动高效率的同时,CFO还必须不断降低伴随数字化经济增长而来的风险,遵守不断变化的法规。

  随着技术的不断进步,财务领导者的技能组合将继续扩大和深化。在掌握更多数字化能力的同时,CFO为企业提供的价值,也将从传统的记账顾问角色,转变为新兴的数字化战略家角色。

  来源:首席财务官

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