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首席财务官如何保证战略决策不出现偏差

时间:2018-11-05 编辑:华财会计
  当企业高管考虑战略决策时,他们往往难以避免我们所有人都共同具有的一些认知偏见,如过于自信、确认偏见,或过度回避风险。这些偏见扭曲了我们收集和处理信息的方式。即使在高管身边工作人员很少施加影响的情况下,高管的判断也可能受到一己私利的影响,导致或多或少的蓄意欺瞒——例如,用一些对潜在的资本项目、并购目标、资产剥离或合资企业的估值至关重要的假设来欺瞒。

  对于此类决策,首席财务官通常是最公正无私的参与方。他们很少主持相关会议,往往会对决策过程和偏见持严格挑剔的态度,并能列举出过去成功和失败的例子。由于有财务人员的技术支持,他们还可以提供翔实的数据,来反驳其他高管的固有偏见。然而,只有少数首席财务官充分利用了自己的有利地位,来改变决策进程——促进制度学习,以实现更好的战略决策。

  为了找出个中可能的原因——以及探索首席财务官在扮演这一关键角色时可以采用的各种技巧——麦肯锡的Bill Huyett和Tim Koller最近与麦肯锡巴黎分公司资深董事Olivier Sibony进行了一番对话,Olivier也参与了有关企业决策中的认知偏见这一主题的系列文章的撰写。

  《麦肯锡季刊》(以下简称《季刊》):为什么首席财务官不擅长更好利用自己的有利地位,来提高决策质量?

  Olivier Sibony:首席财务官经常为角色的混淆不清而倍感纠结。他们希望自己既是公正的质疑者,同时又是完成战略决策的重要参与者。他们在并购问题上向首席执行官提出忠告,但他们同时又在推动与并购目标企业的谈判。他们必须确保企业具有恰当的财务结构,但他们又被认为应该与银行进行谈判。消除这种不同角色之间的紧张关系,正是首席财务官可以更好履行职责的关键所在。

  我认为,要做到这一点,首席财务官不仅应将自己视为首席执行官客观公正、头脑冷静的顾问,而不只是决策机制的执行人,而且首先应将自己看作一种安全可靠的决策流程的所有者——这是一个其他人无法胜任的角色。如果说,我们能从行为经济学研究中借鉴一条经验,那就是:这一角色至关重要。你必须拥有更好的决策流程,因为人不可能单独做出更好的决策,而有效的流程则可以提供帮助——如果这些流程是建立在许多人的洞见和判断的基础之上。我并不是说,首席财务官是可以创建这种流程的唯一人选,但她的确处于独一无二的有利地位,非常适合制定决策流程。

  《季刊》:为什么决策流程如此重要?

  Olivier Sibony: 在决策中,流程之所以重要,是因为我们不能从自己的错误中汲取教训,而我们却认为自己能做到这一点。认知偏见无所不在,我们所有人都有这些偏见,我们几乎都知道这些偏见是什么。我们知道,我们过于自信;我们知道,我们容易受到“锚定效应”的影响;我们知道,我们对反驳自己假设的证据研究不够,而对肯定自己假设的证据研究过度,等等。但是,这些偏见是与生俱来、根深蒂固的,作为个人,我们可能对它们无能为力。因此,我们可以拼命告诫自己,千万不要过于自信;但我们仍然会过于自信。

  对于这一点,你自己可以亲自测试一下。询问一群人,他们是否认为自己的驾车技术高于平均水平。在美国,90%的人都会告诉你,他们的驾驶水平处于前 50%之列。而当他们得知这一反馈信息时,都会感到好笑,但如果你再一次询问他们同样的问题,仍然会得到相同的结果。他们都认为,是他们周围的所有其他人高估了自己的水平。

  在企业里,情况也是如此。我们可能会同意一种观点:一般来说,企业高管都过于自信。我们甚至可能会承认,在我们过去的决策中,我们一直都对自己过于自信,但我们总是认为,这一次将会有所不同。我在这里引用的是过于自信的例子,因为它很容易证明,而其他一些偏见也同样如此。偏见是非常根深蒂固的,而且不会受到反馈信息的影响。

  《季刊》:因此,您要依靠一种多人流程来控制偏见?

  Olivier Sibony: 正是如此。如果你建立了一种多人决策流程,其他一些人的观点就会对你的偏见提出质疑。此外,作为首席财务官,如果由你来管理这个流程,你的目标就是确保在最终决策中,个人偏见的影响力小于那些应该具有更大影响力的因素——比如事实。换句话说,你无法以一种系统化的方式改进你自己的决策,但你可以通过一种合理的流程,在改进自己组织的决策方式上大有可为,而正是首席财务官唯一有条件能做到这一点。

  《季刊》:听起来,好像你正在描述人的互动和决策流程与更明显的技术系统之间的一种差异,而这种技术系统由首席财务官来运作——例如,以估值程序和并购管理程序为中心。

  Olivier Sibony: 二者既有差异,也有协同作用。差异在于,正如你指出的,首席财务官一直依靠流程来管理这种技术系统。但是,人们为了获得自己想要的答案,很容易破坏这种技术系统。在并购中,这种典型的例子是,当交易拥护者的工作从要求的价格退回到确定并购能产生多少协同效益时,这项交易就需要注明其合理性。

  人们在考虑能确保高质量决策的人际互动——辩论流程——上所花的时间还远远不够。而这正是首席财务官发挥协同作用的用武之地:如果你已经拥有这种技术流程,你就可以(比如说)通过调整重要决策会议的议程、与会人员和规则,依靠这些流程来提高辩论的质量。

  《季刊》:您能举一些企业可以利用的变革流程的例子吗?

  Olivier Sibony: 让我首先打一个比方。想象你走进一间法庭,审理程序包括由检察官展示PowerPoint幻灯片。利用20张相当具有说服力的图片,检察官论证了为何被告有罪。然后,法官对检方提供的一些事实提出质疑,但检察官对每一个异议都做出了令人满意的回答。因此,法官做出裁决,而被告被判刑。

  这并不是应有的正当程序,对吗?因此,如果你能在法庭上发现这种极不恰当的审判流程,为什么当你在做出一项投资决策时,它能被接受呢?当然,这是一个过于简单化的类比,但是,大多数企业在决策时,基本上都遵循这种流程。它们有一个只为该项目的一方提供论证的团队。该团队只有一种选择:它希望证明什么论点,以及它希望以何种方式去证明。最终决策者既充当质疑者,又充当“终审法官”。

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