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企业战略须有财务重心如何解决?

时间:2018-08-02 编辑:华财会计
  成熟的商业机构会持续寻求战略推进与财务的可能交会点,理性地进行战略平衡,努力实现战略与财务的深度融合。

  如果一个企业陷入了深重的财务危机,我们会看到这个机构的战略、业务、财务整体上都出现了问题,而且错综复杂,形成“混搭式”综合症,甚至没有奏效的方法去厘清是战略发生了重大失误抑或是财务自身的分崩离析。

  许多企业将日常经营成果和偶然成功提升归结为“战略上的成功”。在中国,随处可以听到企业家们在滔滔不绝地谈论战略问题,然而真正悟出战略真谛并取得成功的却是凤毛麟角。这与人们喜欢黄金却常常忽略淘金与冶金劳作的情形十分相似。

  我国企业战略泛化问题比较突出,主要表现为:第一,战略模糊。一些企业实质上并不清楚企业战略的涵义和作用,把追求存量的多元经营称之为“多元化战略”,将毫不相干的业务都列为主业,不仅严重分散了有限的资源,难以做到“术业有专攻”,而且导致企业市场定位不清,战略执行缺乏资源保障,社会认知度难以形成。有人形容中国企业的战略跟着感觉走,欧美企业的战略按照数据走,日本企业的战略循着流程走。战略上的盲目性,使得一些企业投资效率不高,核心竞争力不强,盈利能力弱化;第二,开展战略“大跃进”,如力争世界500强,进入中国100大,跃居行业前10位,实现5年翻番等。不怕大战略,就怕战略大,一旦战略筹码超出自身的资源整合能力和财务支撑力,极有可能失败。战略上的急功近利,导致企业并购成本过高,规模效应递减,财务系统性风险难以控制。

  企业战略应是基于内部能力的现实定位和顺应外部生存环境的未来追求的有机组合,是企业能够整合所需资源要素的市场定位和基于这种定位的战略目标及阶段性安排。战略目标的确定,还应充分展现企业未来的发展方向,保障投资人的根本利益,体现先进生产力的本质要求。集量力而行的理性、尽力而为的追求、顺势而为的智慧等于一体的战略安排才是企业可持续发展的保证。

  一个小规模和管理简单的经济组织的战略与财务并没有明显的分别,老板本人就是一个聪明的财务精算师,他会小心谨慎地用好口袋里的每一个铜板,苦心积虑地掂量每一笔交易给他带来的风险和收益。他的战略是稳健的,业务是精通的,财务是精明的。因此,小企业很容易成长起来。

  管理复杂的大型企业就完全不同了,要投资中长期大型项目,未来不确定因素太多,老板个人智慧很难完成这种复杂的预测和判断,因此需要内部团队智慧的集结和外部专业顾问力量的介入。大型企业要进行战略转移,投资一个新业务领域,涉及新技术、市场拓展、成本控制、人才、竞争、资源整合等问题,如果缺乏精明的战术安排,不去细化每一个环节,不重视每一个专业协同,不设计出有效的财务模式,则胜负难料。

  寻求战略与财务的交会点,应侧重如下3方面的工作:首先,必须系统地进行战略成本管理。由于资源的稀缺性日益突出,有相当数量的企业将资源储备作为一种中长期战略安排,不惜血本抢占资源,包括有色金属、铁矿、煤矿、非常规天然气矿等,使得矿产资源市价节节攀升。

  战略成本管理一定要准确测算战略储备期的货币时间价值与资源升值的函数关系。一旦增量成本接近或超过存量利润,企业财务会立即处于亏损临界点。任何失去财务重心的战略都是赌博。

  其次,必须对战略并购进行财务协同。

  笔者认为,战略并购是双刃剑,就看舞剑人的剑术是否高明,收购的“溢价承受能力”和“溢价抚平期”充满着辩证关系,敢于收购是眼光和勇气,善于将收购项目经营好并产生超预期绩效才是真正的市场能力。

  再次,必须及时对战略目标进行财务方面的整治与调整。应当对战略目标的现实状况进行诊断,适当收缩战线,帮助公司逃离恶性竞争,重新回到理性经营的轨道上来。

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