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企业内控体系之一张网与三道防线

时间:2018-09-28 编辑:华财会计
  企业内部控制体系可以概括为:一张网与三道防线。

  所谓一张网:“网”指的是各企业内部控制的对象,正是因为有了“网”这种结构,体系性的内控工作才和日常工作中以降低风险,实现控制为目的的零散管理行为区别开来。网的存在是把企业中所有为达成战略而开展的活动事项中可能存在的风险全部保罗进去,并按照分层、分类、分级的机构将各个风险点编织到一起,成为“网”。这个网撒开时将整个企业的运营活动罩在内控体系下,这个网收紧时,就成了孙悟空头上的紧箍咒,对业已发生、可能发生的风险进行惩罚或警告。

  企业里面的人七嘴八舌谁都能说出影响这个企业业绩的一两点风险来,但“全面”、“结构化”的风险网需要用专业的管理方法来编织。

  第一步就是识别,理想情况下,风险点的识别需要企业有良好的流程管理基础,各项活动规范、明确且形成纸质化文本。这是因为如果企业活动本身就缺乏规范与明确的操作步骤,那么今天这样做,明天那样做;张三这样做,李四那样做,每种做法都有优劣,但缺乏统一性的工作状态会让企业风险增大,且无法监控。因此,对于流程管理水平低下的客户,建立风险库之前会有一个庞大琐碎的工作——流程描述、流程梳理。在对各流程现状稿与优化稿达成共识的同时,对每条流程的每个步骤逐一进行检查。排查的过程可以关键人员访谈、问卷调查、资料阅读、行业标杆分析等方法相结合。

  在识别的过程中,按照领域——业务——流程——事项的逐层分解的逻辑,风险点就有了层级结构,有了这样的结构,譬如“投资定位风险”、“采购风险”这样的笼统说法,就了在具体“投资可行性研究流程”的“内部信息收集”事项上能找到具体的可控风险点。同时,在“领域”、“业务”等高层面,也可以进行分析与比较。

  在事项层级识别出所有的风险点后,基于风险管理(其实是所有管理)的成本效益原则,要对所有的风险进行高、中、低的等级评估。以风险影响、风险发生频率、公司控制能力、风险覆盖面四个维度进行等级评估汇总得到总体等级。风险等级评估是为了区别化的进行风险管控。不同等级的风险应采取不同的风险管控方式。

  有了风险事项描述、风险等级、风险管控措施的风险库,就形成了企业进行内部控制的网。而网中风险则是需要用三道防线来控制。

  而三道防线中的第一道指的是根据职责体系的分工,各个流程事项的主体对所负责工作范围内可能存在的风险进行自我控制,风险库是他们自我控制的指南。第二道指的是内控管理部门对全公司各部门的内控工作的PDCA管理循环,是对各部门自控工作的控制工作。第三道防线指的是企业的董事会、内控委员会对公司整体内控工作进行的PDCA管理,包括内控部与各职能部门。

  三道防线的建立与搭建其他管理体系并无本质上的区别,下发内控计划相当于是P,实行自我控制、内控部监控、委员会监控是C。

  对一张网与三道防线的诊断,具体在执行中,因内控体系的健全程度与执行的力度,可能存在以下问题:

  1、缺乏系统的战略风险管理机制,未对各业务层面的战略风险进行整合管理;

  2、流程管理水平不足,缺少风险识别、评估的管理基础;

  3、缺乏业务风险自我控制与管理的机制,风险管理活动没有与绩效考核结果挂钩;

  4、内控管理的监督机制存在效率低下与与责任不明确的问题,未建立评价与奖惩机制;

  5、内控信息沟通不通畅,非正式领域的信息传递留有风险的滋生空间;

  6、各职能模块信息化应用水平参差不齐,内控管理信息系统不健全;

  7、内控基础环境不健全,涵盖各部门及下属公司的内控组织体系有待完善

  内控体系虽然是个较新的概念,但在逻辑与内容上并不是一个管理创新,且与经营计划体系、绩效管理体系、流程管理体系有着非常紧密的联系。从广义的角度来讲,所有的管理工具都可为内控所用,因为他们都是为着同一个终极目标:实现利益、减少损失。

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