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风险管理三大原则(二)

时间:2018-08-10 编辑:华财会计
  市场上的许多工具可以对执行或项目风险进行分析及模拟。但是,这些工具常常会受到风险大小、隐秘程度及严重性等主观输入信息的限制。如果对其过于依赖,那么这些风险工具所固有的主观性本身就是一种风险。

  为实现以关系为导向的目标,在相关风险的识别及管理的初期常常需要有关各方的参与。调查发现,一家大型软件公司所采用的做法极佳。对于影响较大的特殊项目,特别是那些与多个客户、公司雇员及零售商有关的特殊项目,该公司将召开一个为期数日的风险管理研讨会。表面上,其目的不过是要明确需要投入主要精力的领域,但其中所隐含的目的却是:克服拥有竞争方案甚至作为实际竞争对手的各方之间在合作初期的不信任感。

  人人参与风险管理

  大家常常提到的另一个问题是:除非问题失控,否则公司内部的人员总是倾向于隐瞒业务问题。这就是所谓的"捉迷藏"综合症。正如一个基准伙伴所说的那样,"出现风险时,如果我的工作是找到风险,而你认为你有责任隐瞒风险,那么我们手头的系统就会出现功能失常的问题。"

  但是,在将风险管理的责任指定给特定的人或团队之后却常常会出现这种问题。如果责任人提出疑问,人们是否会认为这意味着他或她无法独立解决这一问题?另一方面,如果管理层忽视风险,那么这种做法也不一定会起作用。例如,一个基准伙伴以项目监管表的形式来识别对公司特别重要的项目。但在实际操作过程中,上述项目的负责人都不希望自己的项目被选中,因为他们认为这种"荣誉"不过意味着更多的工作和争论。

  教训:仅仅依靠领导层的各种报告和监督是不够的。公司还必须营造一种氛围,使大家都有能力、有责任对风险进行管理。接受调查的一家公司的首席审计官说得好:"我认为我的责任始终都是让我自己变得越来越不重要。"

  这一步的关键在于努力求得平衡。如果公司的领导人并不热衷于参与重要项目,那么我们建议公司重新定义项目清单,使领导名列其中。领导的参与并不是意味着更多的工作,而是表明项目的重要性,为项目带来更多的资源和技能。这种做法可以表明,公司始终支持员工努力掌握风险管理的主动权。

  上述变化强调的是营造风险管理工作氛围的重要性,而不是要像学校老师在期末考试时那样对工作进行监督。

  扩大风险管理意识的方法之一是"注意"。对业务风险实施了有效管理的公司都将严格和警觉融入其过程、机制及工具之中。

  例如,一位受访者表示,他的项目之所以实现了有效的风险管理,是因为"我们的监督员的要求很简单,就是在每周一的上午一上班就必须把风险记录交给他。"听起来直截了当吧?当然,但此项调查的结果表明,违规违纪者要比遵规守纪者更欢迎这种做法。公司需要建立各种机制和程序,以确保员工无需也无处隐藏风险。

  这样,问题的关键就在于公司的企业文化,实际情况也基本如此。基准调查的参与者们也都承认了这一点。对公司文化的简单分析表明,在参与调查的公司中,运作风险管理方面的现有水平与公司希望达到的水准之间的差距主要在于受文化影响的各个方面,如知识的获取与共享、学习与培训、以及不断的改进等等。

  如今,公司必须向公司上下---每一个雇员,每一个职能部门,以及每一个层次---灌输风险管理的责任意识。在员工履行其职责以及在增强和维护公司的品牌时,公司还必须在领导力、流程和资源等方面支持他们。

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