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企业两套预算的那些事儿

时间:2018-10-09 编辑:华财会计
  德鲁克在《21世纪的管理挑战》提及,企业应该有两套预算。第一套是营业收支预算,用来维持企业的日常运转。所有企业都有第一套预算,繁荣期预算会适度上调,萧条期预算会下降。简单说,有多少钱做多大事,量入而出。

  第二套预算专门为企业的未来准备,德鲁克称之为未来预算。未来预算是独立的,和第一套没有必然关系。按照德鲁克的建议,只要企业没到弹尽粮绝的最后关头,不管市场大环境是繁荣、还是萧条,都要尽最大努力保证未来预算的相对稳定。简单说,再苦不能苦教育,再穷不能穷未来。

  “变革引导者的两套预算”,这不足两页的一小节,在《21世纪的管理挑战》中不太抢眼,前几次阅读一晃而过,没有留下很深刻的印象。近期被颠覆、创新、云端大数据、互联网思维等等靓词秀句,撩拨得心旌摇曳,无意中重读此章,忽然有种清凉的感觉。

  企业做任何事情都需要资源,因循守旧需要资源,锐意创新也需要资源。面对过去和未来、面对传统和创新,大部分企业都像好龙的叶公,嘴上说的是一套,心里想的是另外一套。

  顺风顺水的时候,企业也许会展望未来,为未来留出预算。德鲁克给出了数据,企业为了维持现有业务的第一套预算,一般占到企业全部费用的80%~90%。而为了未来的第二套预算,很少能超过10%~12%。

  此时的未来预算,是一种附属,是成功企业身上点缀的花环。可以有,也可以没有。既然大家认为应该有,企业也有这个实力,那就有吧。因此最常见的结果,是企业投入了第二套预算,但是管理者大部分时间和精力,仍然在第一套预算之中。这样的未来预算,不可能带来太多成果。

  逆水行舟的时候,企业会全力关注当下。一旦面临困境,管理者的下意识动作,几乎总是削减第二套预算,甚至会削减殆尽。管理者的理由很充分:活着,才有未来。等现实的手段难以回天,无路可走的管理者,也许会突然迷信未来。因此经常能看到濒临危机的大企业,出乎意料地狂砸未来预算,为了全力创新,不惜砸锅卖铁,不惜卖肾卖血。

  此时的未来预算,是一种赌博,是失败企业幻想中的救命稻草。削减为零,节省下来的未来预算,很可能是杯水车薪;搭上全部身家,这样的豪赌,几乎没有翻盘的先例。

  管理者对未来预算的不确定,源自管理者对未来的不确定。未来有很多变数,有人力不能控制的偶然。因此,管理者更愿意把握现实的利益,特别是现实利益足够大的时候。当现实利益难以为继,面对不确定的未来,管理者束手无策,只能寄希望于运气。

  在德鲁克这里,未来预算是一种常态,是一种必须,是管理者必须要完成的日常工作。为什么呢,因为未来可以创造。

  新企业、老企业;大企业、小企业;科技企业、传统企业,无论哪种企业,都不能预测未来,但是都能够创造未来。

  因此,不是企业要赶时髦、要有互联网思维;也不是让管理者在日常繁忙之余,加班加点思考一下未来会如何。

  企业本来就应该有两套预算,未来预算必不可少,和人员薪酬、市场营销、原材料采购等一样重要。创造未来,是管理者日常工作的一部分,和目标制定、组织实施、衡量考核、沟通激励、培养人才等一样重要。

  与其说管理者要关注创新、关注互联网,不如说管理者要尽职尽责地创造企业的未来。企业不能把所有预算都用在今天,必须为明天留出足够的资金。管理者的时间、精力,不能全部用于当前,必须给未来足够的空间。

  未来不在日常工作之外,对未来的思考,不是一种谈资和消遣。未来,是管理者的本质工作,不能可有可无,不能临时抱佛脚。

  两套预算,其实是一套预算;现在和未来,其实只有现在,没有未来。

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