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3大策略围歼成本(二)

时间:2018-08-09 编辑:华财会计
  一切从简 拒绝复杂

  在所有其他条件不变的情况下,一切从简可以拉低成本。以万向集团为例。上个世纪八十年代早期,万向管理层大刀阔斧改变经营战略:在数百个产品线中,仅保留“万向节”业务,其余或出售或关闭。结果如何?万向现在主导了目标市场,成为西方汽车制造商巨头的供应商,以近20亿美元的销售额实现10%的盈利。

  这都得益于万向的管理层意识到了复杂和分散的业务模式是成本效益的天敌。产品线过多意味着对单个产品线关注过少,单线产量上不去,学习积累过慢。

  你会发现,过于复杂的业务会催生一个新的成本发生层级,而这个层级存在的惟一意义就在于分析和管理业务本身的复杂性。业务越复杂,越易产生额外成本,越易分散精力,而且没有给你的客户或业务带来任何价值提升。

  削减成本的咨询项目本身可能就是复杂性催生成本的例子。咨询公司喜欢推销跨部门项目。但是,一些跨部门的关键行为,例如达成销售、让客户满意等,正是让成本膨胀的行为。

  关注质量 降低缺陷

  上世纪七八十年代,日本制造商专注于产品质量的提升,将产品缺陷率从百分之一降低至百万分之一,为日本汽车和电视机赢得了可靠、耐用的美名。

  事实说明,日本企业并未因为提高质量导致成本增加。相反,他们越是关注质量,越能提高效率、降低成本。这个不期然的良性循环成为了著名的“丰田悖论”。

  如果能在产品质检和发货之前发现缺陷,可以大大节约成本。这比在产品到货后再返修、召回甚至与客户打官司所消耗的成本要少得多。

  在运营前端保证产品质量,去除了在后端建立大型质控部门的必要,自然也减少了机构膨胀和官僚化。采取对产品缺陷的零容忍态度,可以杜绝懒散的作风。以丰田汽车首创的即时库存为例。

  在即时库存之前,制造商会在生产的多个阶段内设立缓冲库存,以预防供应中断带来的问题。结果,丰田发现这些缓冲库存却恰恰强化了他们想要解决的问题:由于缓冲库存的存在,管理者松懈了。当然,保有缓冲库存本身也会带来可观的成本。

  即时生产摆脱了所有缓冲库存。摒弃了懒散拖沓作风的生产系统,不仅压缩了库存成本,整体生产效率也得到了提升,因为低效的做法失去了土壤。但是,只要稍微想想,所谓的战略合作显然是没意义或不切实际的。战略合作可以发生在竞争对手之间,或者还可以是你和公司的办公用品供应商之间的合作。这种关系有个共同的特点,那就是:钱没少花(吃饭、差旅等等),就是不见切实的回报。

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